Фармацевтическая дистрибьюторская компания: критерии оптимального развития бизнеса
Одним из важных факторов успешной деятельности оптовой фармацевтической структуры является грамотная реализация рациональной сбытовой стратегии. Последняя, во многом определяется эффективной технологией организации дистрибьюторского процесса, которую можно наглядно продемонстрировать на примере значимого звена товаропроводящей сети – торговой деятельности филиала, положив в основу представления о нормах его оптимального функционирования.
Общие положения
Выбор в качестве "наглядного" пособия именно филиала обусловлен его особым положением в структуре дистрибьюторской фармацевтической компании. По сути это сбытовое подразделение, выведенное за пределы метрополии, что позволяет гораздо эффективнее управлять бизнесом с учетом территориальных особенностей и тем самым, за счет переноса основного объема продаж в регионы, потребности которых на сегодняшний день покрываются лишь частично, обеспечивать свою конкурентоспособность.
В принципе, успешная деятельность сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии дистрибьюции, без чего успешно функционирующую сеть филиалов не построить. Однако самое главное – это сформировать и выпестовать профессиональную управленческую команду в соответствии с общей идеологией компании, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.
Общая методика руководства филиалами должна быть по возможности следующей: стратегия и ключевые вопросы (ценовая, финансовая политика, отсрочки платежа, норма расходов, скидки и бонусы) определяет головное предприятие, а вся оперативная работа по управлению - прерогатива руководителя филиалом. Успешное развитие - это также и непревышение заданной планки целесообразных расходов, определенной центральным офисом. Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются крупнейшие и динамично развивающиеся дистрибьюторские компании в России, принося тем самым в регионы практически одинаковые цены и схожий набор медикаментов, несмотря на их достаточно широкую номенклатуру.
Поэтому, чтобы вырваться вперед, или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди оптовых компаний все больше возрастает роль неценовой конкуренции. К ней прежде всего относится постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с поставщиком, скидочные программы и иные мотивационные схемы, а также уровень PR и возможности для лоббирования. Ослабление контроля за ситуацией в регионе в результате приведет к потере привлекательности фармацевтической компании в целом, то есть у филиала должно быть понимание, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то его бизнес будет обречен.
Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители - не единственный объект соперничества компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы (по оплате труда и условиям работы), госзаказы, в том числе за тендерные поставки. Кроме того, в условиях неплатежей и скудости бюджетных средств на лекарственное обеспечение для населения, филиалу имеет смысл по возможности использовать нетрадиционные схемы повышения объема продаж, чтобы не только не сбавлять, а в ряде случаев и увеличивать объемы продаж. Этого можно достичь путем применения многоходовых бартерно-взаимозачетных схем: лекарства региону по розничным ценам в обмен на кредиторские задолженности компании местным фармацевтическим заводам, либо погашение дебиторских задолженностей местной администрации за поставленные дистрибьютором медикаменты другим товаром - лес, металл, продукты и т.п. с их последующей реализацией сторонними или дружественными для оптовика фирмами.
Рациональная ассортиментная политика и оптимальное управление номенклатурой своего товара является краеугольным камнем всей сбытовой стратегии фармацевтического филиала. В принципе, работа с аптеками вынуждает дистрибьютора иметь достаточно объемный ассортимент. Хотя, как правило 80% оборота в стоимостном выражении российской аптеки приходится на долю не более 500 позиций, т.е. в первую очередь необходимо иметь эти нужные для клиента наименования. Вычислить “правильные” позиции было бы не так сложно, если бы фирма охватывала какой-то один конкретный регион. Однако, при наличии разветвленной филиальной сети, дистрибьюторская компания сталкивается со значительной неоднородностью региональных фармацевтических рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения).
Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра региональных бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечных учреждений, по сравнению с которым ценовая конкуренция и предоставление товарных кредитов могут отходить на второй план. При этом доли данных позиций в обороте филиала должны быть близки к долям препаратов на региональном рынке. Весьма желательно постоянное присутствие в ассортименте группы препаратов со средней динамикой продаж. Это достигается путем систематического мониторинга дефектуры от аптечных учреждений, отслеживания прайс-листов лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов и на основании анализа собственных рейтинговых таблиц отпуска товара клиентам. Параллельно с этим, необходимо выявлять номенклатуру позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у ведущих поставщиков, что может составить список, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортиментный перечень лекарственных средств филиала по данному региону.
Таким образом, основным условием оптимальной работы филиала является наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте, филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс - издержки / удовлетворение потребностей, вещь довольно тонкая и сильно меняющаяся в зависимости от изменения рынка. Неплохим выходом из этой ситуации будет восполнение дефектуры на вторичном рынке. Конечно, филиал на этом не заработает, но ничего и не потеряет (в плане упущенной выгоды). Однако создаст и(или) сохранит репутацию надежного поставщика. А последнее - дорогого стоит.
Еще одним способом избежать конфликта интересов является правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в платежах, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости продаж препаратов. Так, для часто покупаемых медикаментов это - среднее за некоторый период времени (как правило этот срок должен быть не менее полугода) число упаковок проданных за день. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям. Редко продаваемым препаратам в данном случае имеет смысл торговать под заказ при наличии их на складах базовой фирмы.
Не менее важным условием оптимальной работы являются ценовые факторы конкуренции - стоимость медикаментов, величина и длительность товарного кредита, а также факторы на них влияющие (инфляция, размер банковского процента, прямые потери). При клиентской оплате товара в день его получения - отпускная цена “минимальная”. При отсрочке платежа - цена определяется размером процента по заемным средствам, которые привлекаются для оплаты заводам-производителям, из-за несвоевременных сроков погашения товарного кредита отдельными клиентами фармацевтической компании, то есть фактически за них расплачиваются добросовестные клиенты. В принципе, цена должна находиться в промежутке между слишком низкой, не покрывающей валовых издержек, и слишком высокой, ограничивающей сбыт товара нашим клиентам. Хотя в зависимости от стратегических приоритетов (обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли или завоевание лидерства по показателям доли рынка) филиал, а точнее головной офис решает данную проблему, выбирая для себя один из следующих методов ценообразования:
1) средние издержки плюс прибыль (начисление определенной наценки на себестоимость товара). Подобная методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции, однако применительно к филиальной сети подавляющего числа дистрибьюторов, является на данный момент наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о собственных издержках, нежели о специфике спроса, особенно регионального. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы наценок их часто корректировать, что уже упрощает саму проблему. В третьих, при “средних” по рынку издержках, фармацевтическая компания не “отстанет” от цен конкурентов
2) анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли (т.е. фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объем прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща и поэтому в основном может применяться самыми крупными дистрибьюторами и/или ценообразующими производителями лекарственных средств
3) установление цены, исходя из ощущаемой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования при данном методе считаются не издержки фирмы, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Применительно к дистрибьюторской технологии эту методику можно брать на вооружение либо эксклюзивным поставщикам, или компаниям, специализирующимся на поставках "экзотической " продукции (редкие, но дефицитные позиции медикаментов), а также мелким оптовым структурам для которых поддержание конкурентоспособности по ассортименту может сопровождаться "убыточными" продажами по отдельным группам лекарственных средств.
Таким образом, филиал создается для оказания фармацевтических услуг в виде должным образом оформленного и необходимого товара доставленного клиентам в нужное время. Услугами являются также скидки, предоставляемые фирмой. Чем они больше и разнообразней, тем интересней для клиента. Но с другой стороны их необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями и стратегическими планами региональной экспансии. Потребителями услуг, интересы которых между собой существенно различаются являются аптеки разной формы собственности, больницы и оптовые фирмы, включая фармации. Аптеки в первую очередь заинтересованы в широте и постоянстве ассортимента, максимальном товарном кредите и скидках. Цены по целому ряду причин могут не иметь большого значения. Больницы, периодически имеют деньги на закупки медикаментов из бюджета. Они более склонны к предоплате, и поскольку в конечном счете им все равно кому переводить деньги, а роль цен здесь также не очень велика, то главное это проблема их мотивации. Условия поставки для коммерческой розницы могут быть различными и каждый раз обусловлены конкретной ситуацией. Оптовики хотят получить товар как можно дешевле и на как можно больший срок. Это клиенты максимального риска, если дается отсрочка платежа.
Выделяют два типа клиентов. Процедура работы с новым клиентом предусматривает первоначальное заключение договора; предоставление товарного кредита после прохождения первого платежа по безналичному расчету и соблюдение условий по ограничению размера товарного кредита (если число оплаченных с отсрочкой платежа счетов менее разрешенного допустимого количества) или последующего отпуска медикаментов (если сумма товара неоплаченного клиентом превышает размеры установленные правилами торговли филиала). Если в целом платежи сделаны в приемлемые сроки, и не считаются просроченной дебиторской задолженностью, клиента можно отнести к постоянным, Об эффективности отношений с данным клиентом судят по результатам совместной деятельности за определенный промежуток времени, используя график оптимальной стоимости заказа. И если в результате индивидуальный уровень маржи не покрывает связанных с этим клиентом издержек, то работу с ним лучше прекратить, либо перейти на другие условия поставки товара, что в ряде случаев может сохранить данного покупателя для филиала.
Таким образом, правильная тактика отпуска товара покупателям позволяет избежать многих неприятностей, связанных с неплатежами. Помимо вышеперечисленных существует еще целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров) практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и клиентом (вплоть до разрыва отношений), либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать деньги с клиента, если он разорился или пропал). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.
В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля на фирме. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Первый из них – это фактически установление “правил игры”, определенных процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника, подбор квалифицированных людей, увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности компании. Так, например регулярная проверка работы подчиненных позволяет избежать отклонений от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. Принципы контроля, которым должен руководствоваться торгующий отдел - это необходимость и достаточность, а основными параметрами контроля для отдела являются: вывоз товара, приход оплат, объем долгов, распределение долгов во времени, интегральная оценка деятельности клиента, регулярность обслуживания и контактов, широта охвата клиентуры.
Для облегчения управления и анализа деятельности филиальной сети необходимо создание единого информационного пространства, что учитывало бы интересы как головного офиса, так и филиалов. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей головной фирме как получать от каждого филиала все необходимые сведения, так и отправлять конкретному филиалу необходимую для него оперативную информацию, что позволяет избегать возможных ошибок или выявлять их до того как они станут необратимыми.
Без оптимального маркетингового обеспечения полнокровное функционирование всех вышеизложенных технологических элементов сбытовой сети является труднореализуемой задачей с несоизмеримыми издержками по многим параметрам, в том числе и в плане упущенной выгоды. Прежде всего основной задачей маркетинговой службы является предоставление информационно-аналитических материалов по следующим позициям:
1. Анализ существующего общего и специального ассортимента филиала (в т.ч. парафармации – лечебная косметика, бинты, шприцы и т.п.) в плане его оптимизации и рационального расширения. Ассортиментное сравнение с конкурентами и сведения по дефектуре от региональных клиентов филиала (с указанием не только отказов по несвоевременно закончившимся препаратам, но и по вообще отсутствующим у филиала, но необходимых аптекам позициям). В принципе необходимо каждый раз соизмерять рентабельность продаж со стратегическим целями филиала (захват рынка, расширение его границ и т.п.), поскольку общие издержки по доставке конкретного медикамента аптеке, пусть даже для нее дефицитного, зачастую могут превышать полученную от него прибыль.
2. Ценовой конкурентный анализ. Степень приемлемости отпускных цен при уровне собственных наценок и входных ценах поставщика, то есть вписывается ли филиал в рынок с учетом цен основных дистрибьюторов и с условием поддержания необходимого для филиала уровня маржи.
3. Экономический анализ сбыта - анализ рейтинговых таблиц, включая случаи падения и роста рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы (торговая и имиджевая), либо от форс-мажора и факторы влияющие на товарооборот, в том числе особенности спроса и местные нравы фармацевтической администрации (ограничения, требования и т.п., и насколько все это соблюдается).
4. Структура и прогнозирование товарного запаса (скорость продаж; остатки на складе в днях торговли)
5. Анализ причин плохих продаж препаратов
а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок
б) недальновидность, некомпетентность и(или) безответственность при управлении запасами, расширении либо оптимизации ассортимента
в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании )
г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора, либо непродуманных действий аптечной клиентуры (отказ от заказанного под них товара, или его возврат аптекой филиалу)
д) увеличение дебиторской задолженности при несоблюдении инструкций по отпуску медикаментов покупателям
6. Анализ неценовых факторов конкуренции филиала по сервису (в том числе в плане точного, четкого и своевременного выполнения заказа); по работе с клиентами (старыми, новыми и потенциальными); по соблюдению фармпорядка, контролю прайс-листов (правильность написания названий и дозировок, с комментариями по мере необходимости), а также по виду документов (подлинность, соответствие содержанию и т.п.) и производственных помещений (склад, офис); по рекламной деятельности филиала (в т.ч. по корпоративной рекламе), PR и имиджу фирмы (для медицинской общественности, клиентов, для властей, и для собственных работников).
Последний из вышеназванных факторов неценовой конкуренции имеет весьма важное значение для филиала, причем для всех временных периодов его функционирования. Для стадии роста или зрелости филиала создание привлекательного и запоминающегося образа необходимо для увеличения числа его клиентов и периодическом напоминании о своем существовании. На этапе дистрибьюторской интервенции имиджевая реклама обеспечивает мягкое вхождение филиала на новый рынок, что позволяет гарантированно и без промедлений приступить к активной и широкомасштабной реализации медикаментов. Это достигается путем целенаправленного PR-воздействия на целевые группы, чему способствует демонстрация социальной значимости вновь открываемого филиала наряду с формированием мнения о его востребованности, перспективах и достоинствах. Дополнительно формируется "информационный мотив" о закономерности и своевременном появлении нового филиала, который интересен для местного потребителя, значим для представителей широкой общественности и “важен” для местной администрации. Исполнение заключается в написании соответствующих пропагандистских статей с упором на локальные нюансы, в проведении благотворительных акций, а также презентаций для прессы, брифингов и интервью с "лидерами мнений", в оказании спонсорской поддержке культурных и зрелищных мероприятий, а кроме того путем прямого участия в радио- и/или теледебатах, личных встречах с представителями розничного звена и т.п. ( более подробный анализ механизмов проведения PR-кампаний при открытии фармдистрибьюторами новых филиалов будет представлен в последующих публикациях).
В итоге грамотно спланированная и тщательно проведенная PR-кампания является вполне рациональным и эффективным стратегическим ходом в комплексе подготовительных и непосредственных мероприятий дистрибьютора, направленных на расширение региональной экспансии и достижение лидерства в продажах.
Открытие новых филиалов
Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего фармацевтической фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения). Гораздо менее привлекательными по сравнению с вышеприведенными будут такие специфические показатели региональной ситуации, как заболеваемость, развитие аптечной сети и других элементов здравоохранения, за исключением, разве что, лоббистского потенциала местных властей по финансированию лекарственного обеспечения.
Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:
- выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям, то есть выбор и анализ каналов сбыта
- описание полного функционального процесса продаж, то есть технологии построения товаропроводящей сети
- разработка организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц
а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки)
б) сотрудники складской службы и материального учета
в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса)
г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование)
д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами)
В зависимости от специфики работы каждого филиала вышеприведенные позиции могут быть изменены или дополнены по мере необходимости. На каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала.
- найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала
- решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.
Таким образом, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.
Автор: С. Пашутин
